2015 was een topjaar voor fusies en overnames. Na maanden van onderhandelingen is er een record aantal deals gesloten, de champagne flessen zijn geopend en de nieuwe organisaties zijn van start gegaan. Vol goede moed om de zorgvuldig berekende en beargumenteerde synergievoordelen te realiseren en de bedrijven te integreren. Toch blijkt nog steeds 70% van de M&A deals na drie jaar de gedroomde ambitie niet waar te kunnen maken. Belangrijke oorzaak: het onvermogen om cultuurverschillen te overbruggen, te sturen op cultuur synergiën en daarmee daadwerkelijk de beoogde verandering te bewerkstelligen. Wat zijn de ingrediënten van grote cultuur-veranderprogramma’s die cruciaal zijn om een overname te laten slagen en welke rol heeft de GC daarin?

Laat er geen misverstand over bestaan: cultuurverschillen spelen niet alleen een rol bij crossborder deals, maar zijn bij elke fusie of overname aan de orde. Elke organisatie heeft immers een eigen identiteit, met geschreven regels en, minstens zo belangrijk, ongeschreven mores. Hoe deze uiteenlopen wordt  vaak al tijdens de voorbereidingen en onderhandelingen van de transactie duidelijk. De GC zit in die fase op de eerste rij. Al bij het vaststellen van de dealvoorwaarden en met name daar waar het om corporate governance aspecten gaat, wordt de toon gezet voor de nieuwe cultuur van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de samenstelling van de nieuwe Board of remuneratie. Ze worden soms ook wel verward met de conflicterende belangen die er op dat moment zijn, maar de keuzes die daar gemaakt worden geven een voorbeeld aan de organisatie en de medewerkers. Medewerkers volgen en kopiëren gedrag van hun leiders.

De daadwerkelijke aankondiging van de transactie is logischerwijze het eerste moment waarop het leiderschap de toon kan zetten voor de identiteit en waarden van de nieuwe organisatie en tevens een kans een wenkend perspectief te bieden voor de medewerkers. De GC kan in die fase een belangrijke rol spelen in effectieve communicatie. Individueel leiderschap is cruciaal om veranderingen te realiseren, niet alleen als voorbeeldfunctie, maar ook in de daadwerkelijke interactie met de medewerkers.

Deze rol wordt nog belangrijker in de weg die daarna volgt, niet alleen voor de nieuwe organisatie maar ook voor de eigen positie van de GC. Na closing wordt de winkel vaak grondig verbouwd terwijl de verkoop door moet gaan. Een uitdaging op zichzelf en vooral omdat degenen die de winkel draaiend moeten houden vaak nog in onzekerheid verkeren over hun positie en perspectief. Wat mogen en kunnen zij in de nieuwe context behouden? Angst en onzekerheid leidt tot inactiviteit en dat is één van de redenen dat 70% van de integratie- en veranderingsprocessen na een transactie mislukt. Medewerkers komen niet in beweging door het verschaffen van functionele informatie -het hoofd- maar door hen aan te spreken op emotie – het hart. En de meeste organisaties doen nu juist dat: ze richten zich op het informeren van hun medewerkers over wat ze moeten doen en niet op waar ze zich aan willen verbinden. Ook is er vaak veel focus op de rationele strategie; de financiële KPI’s van de nieuwe organisatie. Er is nauwelijks aandacht voor wat mensen motiveert om de strategie elke dag succesvol invulling te geven. Cruciaal daarbij is het identificeren van wat medewerkers van beide organisaties al bindt of het creëren van nieuwe cultuur elementen die hen bij elkaar brengt: cultuursynergie. Een gezamenlijk gecreëerd perspectief, waar mensen eigenaarschap over kunnen nemen en deel van willen uitmaken, aangevoerd door gecommitteerd leiderschap dat zich realiseert dat tijd hierin je vriend is, leidt onherroepelijk tot succes.

Dus wat houdt dit in voor de GC?                                                      

Cultuur is een essentiële bouwsteen voor de realisatie van de strategische business doelstellingen en duurzaam succes van een organisatie. Dit raakt iedereen in de organisatie. Het doel is om een gezamenlijk toekomstperspectief te formuleren waarbij je je richt op de overeenkomsten van de organisaties en medewerkers en niet op de verschillen. Zo creëer je een verlangen. Mensen moeten willen veranderen en deel uitmaken van de toekomst, het menselijke aspect heeft daarbij veel aandacht nodig. Na een overname zijn er vaak meerdere personen die dezelfde functies uitoefenen, en bijvoorbeeld twee juridische afdelingen die moeten worden geïntegreerd. De medewerkers die zullen aanblijven, zijn vaak degenen die als eerste het belang onderkennen van dit aspect van de transactie en daar zichtbaar naar weet te handelen.

Over de auteur:

HL_29april11_167Sabine Post – de Jong is van huis uit bedrijfseconome met een MBA van INSEAD. Zij geeft leiding aan de Financial + M&A practice binnen Hill+Knowlton Strategies Nederland. Zij heeft een brede ervaring in private equity, investor relations en corporate strategie en adviseert bestuurders en directies bij een breed scala aan financiële en strategische communicatie-issues. Voordat ze bij Hill+Knowlton begon, werkte Sabine voor TNT waar zij zowel als Corporate Strategy Manager als Investor Relations Manager de Raad van Bestuur adviseerde over belangrijke strategische zaken. Sabine startte haar carrière bij Gilde Buy-Outs.