Het onlangs gepubliceerde consultatiedocument van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (Commissie) bevat specifieke best practice bepalingen over het onderwerp cultuur binnen de onderneming.

De Commissie vindt dat de Code nadrukkelijk aandacht moet besteden aan cultuur. Cultuur is: “het geheel van normen en waarden die op alle niveaus van de onderneming worden uitgedragen en nageleefd”. Cultuur kan mensen in beweging krijgen en is daarmee één van de drijvende krachten voor een effectieve werking van de corporate governance van een vennootschap. De Commissie stelt allereest dat de “toon aan de top” bepalend is voor de cultuur en het gedrag van de onderneming. Dit betekent  dat het bestuur en de RvC een cultuur van openheid en aanspreekbaarheid moeten stimuleren en faciliteren op alle niveaus van de onderneming. Daarnaast moet een effectief systeem aanwezig zijn zodat signalen dan wel vermoedens van misstanden snel de juiste personen bereiken.

Het opnemen van cultuur als onderdeel van de corporate governance code is een goede ontwikkeling. De Code geldt echter alleen voor beursgenoteerde ondernemingen. Hoewel een zekere reflexwerking in bepaalde sectoren merkbaar is, wordt door de gemiddelde (grotere) MKB-ondernemingen onvoldoende aandacht besteed aan cultuur en ethiek. Maar juist bij deze organisaties zou dit hoog op de agenda moeten staan. Er wordt nog veel geklaagd dat het in bepaalde landen nu eenmaal niet mogelijk is om zaken te doen zonder enige vorm van facilitering. Argument is dat “de – met name buitenlandse – concurrentie” het “ook” doet, hetgeen de concurrentiepositie ernstig zou verslechteren.

In de praktijk blijkt de gemiddelde onderneming toch steeds weer een “trigger event” nodig te hebben om “tot inkeer” te komen. Imtech, Ahold en SNS zijn slechts een paar voorbeelden hiervan. Met “trigger event” bedoel ik dat er een bepaalde mate van druk moet zijn als gevolg waarvan de onderneming compliance echt serieus gaat nemen. Bijvoorbeeld een (aanzienlijke) fraude- of omkopingszaak; dit soort incidenten lijken nodig om de bestuurder(s) wakker te schudden en tot maatregelen aan te zetten.

Hoe belangrijk een intrinsieke, dat wil zeggen daadwerkelijk gemeende en breed in de organisatie gedragen, cultuurverandering noodzakelijk is blijkt naar mijn mening goed uit de Imtech-zaak. Imtech zag zich geconfronteerd met een grootschalige fraude in Polen en Duitsland. Nadat onderzoek was gedaan, is de compliance aanzienlijk versterkt. In het “report to shareholders van 18 juni 2013” valt hierover het nodige te lezen. Het rapportcijfer 3 verbeterde naar een 8 op een schaal van 0:10. Althans, als wij het persbericht mogen geloven dat bij het rapport is uitgegeven. Volgens de toenmalige CEO, Gerard van de Aast, diende het rapport om “de markt en alle stakeholders maar in het bijzonder klanten, leveranciers en partners de verzekering te bieden dat dit nooit meer zou voorkomen en dat Imtech haar onderneming ‘at the highest business ethic standards’ zal drijven”. Een andere stevige uitspraak was: “het spreekt voor zich dat dit soort gedrag in de toekomst nooit meer zal worden geaccepteerd”. Volgens vrij recente berichtgeving omtrent Imtech Marine moeten we de uitspraken van Van de Aast met een behoorlijke korrel zout nemen. Immers bij Imtech Marine was in de periode na publicatie van het rapport, juni 2013 tot aan begin medio 2015, sprake van een totale veronachtzaming van de geldende sanctiewetgeving. Imtech Marine monteerde onder andere radarapparatuur op Iraanse en Soedanese schepen. Zelfs de meest basale software voor partijen die zaken doen met ondernemingen of personen uit risicolanden was niet aanwezig.

Dit voorbeeld laat zien dat leidinggevenden een goed ontwikkeld gevoel voor waarden en normen moeten hebben en niet voornamelijk in financiële termen moeten denken. Wellicht is het daarom een idee om bij aanname of beoordeling van leidinggevenden een (psychologische) test af te nemen waaruit blijkt hoe de persoon acteert bij bepaalde ethische en morele vraagstukken. Implementatie van de nieuwe best practice bepaling is in ieder geval een stap in de goede richting!

Over de auteur:

Hannema_Ep_600x700Ep Hannema is partner bij wereldwijd advocatenkantoor Norton Rose Fulbright. Hij richt zich binnen zijn ondernemingsrechtpraktijk op (internationale) fusies, overnames en joint ventures. Daarnaast adviseert hij senior management op het gebied van fraude risico, ethiek, corporate governance en compliance.