Digitalisering en globalisering beïnvloeden de samenleving, inclusief het bedrijfsleven, in steeds sterkere mate. Machtsverhoudingen verschuiven: van de traditionele industrie en (financiële) dienstverleners naar disruptieve technologie, zoals bitcoin, blockchain en gebruik van de cloud, en nieuwe exponentieel groeiende bedrijven, zoals Uber, AirB&B en “FinTech”. Ook de toegenomen macht van de publieke opinie, met name via Social Media, in relatie tot hoe bedrijven zich aan de buitenwereld presenteren, speelt een steeds grotere rol. Economische en juridische keuzes moeten vaker dan ooit worden aangevuld met maatschappelijke en ethische afwegingen.

Momenteel spreekt de commotie rondom de Panama Papers tot de verbeelding. Juristen weten dat een deel van de feiten die naar buiten zijn gebracht vallen onder belastingontwijking (en niet ontduiking), hetgeen op zichzelf niet illegaal is. De moderne General Counsel zal, met de kennis van nu, zeker hebben opgemerkt dat wat juridisch/fiscaal technisch mogelijk is, toch niet altijd de beste keuze is voor de organisatie, als dat tot naams- en reputatieschade kan leiden via de publieke schandpaal: het internet.

U als GC staat voor een uitdagende, maar dynamische taak. Het soms eerder reactief handelen op basis van bestaande of gewijzigde wet – en regelgeving wordt in snel tempo vervangen door proactief strategisch advies en u dient mede zorg te dragen voor het inbedden van maatregelen binnen de organisatie op basis van geïdentificeerde risico’s. De wetgever komt bovendien met nieuwe eisen die dit proces versnellen. Voorbeelden zijn open normen waar de organisatie nader invulling aan dient te geven om ‘compliant’ te zijn, zoals bij de UK Anti-Bribery Act[1] en  – in Nederland – de open norm van het ‘voeren van een integere bedrijfsvoering’ opgenomen in de Wet op het financieel toezicht. Want daar waar het fout gaat is meestal niet het interpreteren van wet- en regelgeving het probleem, maar het implementeren op een wijze die past binnen de betreffende organisatie. Dat betekent dat een concrete en consistente doorvertaling moet plaatsvinden in beleid, procedures, processen, systemen en communicatie. Ook bij de implementatie moet bovendien continue rekening worden gehouden met nieuwe – soms zelfs disruptieve – ontwikkelingen: met een stapel beleidsstukken op de plank en een éénrichtingsverkeer PowerPoint presentatie met wat allemaal (niet) mag en moet, worden de medewerkers niet meer bereikt.

Met implementatie alleen is een bedrijf er nog niet. Hoe alomvattend en compleet voornoemde doorvertaling ook is, zonder de juiste cultuur zal deze niet succesvol zijn. De cultuur is de ‘hygiëne-factor’ van de organisatie, en bepaalt (mede) de gemeenschappelijke norm ten aanzien van hoe men zich gedraagt. De voorbeelden van de afgelopen jaren uit de financiële sector spreken voor zich: het is dan ook niet verwonderlijk dat cultuur al een aantal jaren het stokpaardje is van De Nederlandsche Bank, en opname in de herziene Corporate Governance Code volgt. Niet alleen de board, maar alle management functies dienen met voorbeeldgedrag en proactieve communicatie duidelijk kenbaar te maken dat ethisch, transparant en compliant handelen de norm is. Ook om deze norm te bewaken zou u als GC een meer strategische rol moeten krijgen en vervullen.

In de praktijk helpt het enorm als de GC de samenwerking met andere functies – zoals IT, HR en Communicatie – versterkt. Waar GCs traditioneel vooral vanuit de eigen juridische expertise werkten, is nu en in de toekomst een meer multidisciplinaire en ‘silo-overstijgende’ aanpak onmisbaar. Dat geldt niet alleen voor het identificeren van risico’s, maar juist ook in de implementatie en het bewaken van de gewenste cultuur. Het speelveld verandert snel, alle reden voor u om als GC stevig aan de bal te blijven. En hulp is altijd beschikbaar, bijvoorbeeld door te leren van ervaringen van andere GCs via General Counsel Netherlands of  door vrijblijvend te sparren met GCN-Partners.


[1] Section 7 UK Bribery Act. De UK Ministry of Justice heeft een toelichting gegeven op de invulling van adequate procedures middels de zogenoemde Six Principles, welke zijn opgenomen in de ‘The Bribery Act 2010 Guidance about procedures which relevant commercial organisations can put into place to prevent persons associated with them from bribing.’

Over de auteurs:
Peter KitsPeter Kits is partner bij Deloitte Legal in Amsterdam en heeft de afgelopen 10 jaar ruime ervaring opgedaan in het IP/IT&Privacy domein. Peter is gespecialiseerd in advisering (nationaal en internationaal) over intellectuele eigendomsrechten als ‘activum’, zoals ten behoeve van licentie- en distributie structuren, overnamen en ‘tax restructuring’ zoals transfer pricing projecten. Tevens heeft Peter ruime ervaring opgedaan op het gebied van ICT contracteren (cloud computing, outsourcing, en big data) en privacy, voornamelijk in multidisciplinair verband (samen met tax, IT consulting en audit specialisten).

 

 

GJ van DalenGert-Jan van Dalen is Director bij Deloitte Legal in Amsterdam en is gespecialiseerd in M&A, joint ventures en critical contracting (in een internationale context). Voordat Gert-Jan in 2015 terugkeerde naar Deloitte, was hij onder andere GC van een “leading multinational marine services provider to the Oil & Gas industry” met vestigingen in zo’n 30 landen. In die hoedanigheid heeft hij ruime ervaring opgedaan met (de implementatie van) compliance programma’s, een contract managementsysteem en het uitonderhandelen van complexe commerciële contracten in een kapitaalintensieve, internationale omgeving.